诸葛亮笑着说：“你在当阳拒水断桥，是因为曹操不知虚实，他若知道虚实，你岂能占到便宜？马超英勇无比，他在渭桥之战差点杀了曹操，我看就是云长来了也未必能胜得了他。”

张飞说：“我现在就去取马超项上人头，如若不胜，甘当军令。”

诸葛亮见激将法起了作用，便顺水推舟地点头答应了。张飞得令，与马超在葭萌关下酣战了二百多个回合，当时虽未决出胜负，却使马超产生敬畏之心，几天后，便率众归顺了刘备。

激将法的第二种形式，是间接刺激。它以张扬、称赞他人他物的方式，间接贬低对方，以激发对方压倒、超过第三者的决心，从而为我所用。

在拿破仑征服意大利的曼图亚战役初期，法军接连受挫，有两团法军竟如惊弓之鸟一般，不战而溃。拿破仑带着沉重的心情来到这两团法军的驻地，以悲伤与愤怒的声调命令参谋长，立即在两个团的团旗上写上：他们畏敌如虎，不战而溃！士兵们受到斥责，羞愧难当，哭着恳求这位将军对他们的勇气再考验一下，而不要马上让他们蒙受这一终身耻辱。果然在后来的战斗中，这两团士兵英勇杀敌，为整个战役的胜利作出了应有的贡献，从而把一切污点都从他们的团旗上洗刷干净。

激将要运用得一针见血，创造强烈刺激所用锋利的言辞，瞄准其痛处，狠狠地扎他一针，让其觉得特别没有面子，就会使尽全力来证明给你看，这样才会产生理想的效果。

攻人之恶思其堪受，

教人之善使人可从。

“攻人之恶思其堪受，教人之善使人可从”，这句话的意思是，给别人提出意见的时候，不要太过严厉；为对方着想提意见的时候，也要具体可行才可以。一言以蔽之，就是要充分考虑别人的感受才行。

有的人责备别人的过失唯恐不全，抓住别人的缺点便当把柄，处理起来不讲方法不讲效果而图一时之快。而诲人者要么期望太高，要么把自己的意愿强加于人，要么成功心切而不顾实际地填充别人装不进去的东西，不考虑实际效果，这是责人或教诲时所不足取的。

有没有十全十美的人？当然没有。我们自己都不可能是十全十美的，但是我们常用十全十美去要求别人，因此我们常常为别人的一些失误或缺陷而恼怒，这种做法会使我们同他人之间产生裂痕或反目，从而导致一无所获。林肯的妻子就是这样一个喜欢吹毛求疵的女人，在林肯夫妇共同生活的23年时间里，林肯夫人总是怨气冲天，指责丈夫：他做的事没有一件是对的，他的动作一点儿也不优雅。她甚至告诉林肯，他的鼻子是歪的，他看上去像个肺病患者。由于林肯夫人吹毛求疵，不仅造成了婚姻的悲剧，使自己的生活也很不愉快。

金无足赤，人无完人。人各有所短，在用人时，如果求全责备，挑剔缺点，就很难识别人才。没有十全十美的下属，上司批评下属时说：“小徐，你看你这个书面请示像什么？又不是小学生做作文，难道你不知道请示的格式吗？”“大马，你怎么总是错别字这么多？”职场中的许多上司，对下属的工作事事苟求，对下属本人更是求全责备，只恨他们没有长着三头六臂，样样使自己满意。应该承认，凡事追求尽善尽美，这种态度是对前进的一种鞭策。但若是苟求，反而打击了下属的信心。缺点要一个一个地改，不足要一步一步地去完善，进步是一点一点地积累的。把握好批评的度，循序渐进，不苛责别人，不打击别人，才能使别人愿意接受你的意见。

“水至清则无鱼，人至察则无徒。”人非圣贤，孰能无过？容不得别人的过失是一种苛刻。批评别人的缺点也要讲究方法，教育人时也要多为对方考虑，有阶段地进行。要充分考虑对方的智力和承受力，这样才能服人，收到良好效果。

对别人的要求和期望也是一样，虽然说对别人提出比较高的、比较严格的要求可以防止别人松懈，可以促使别人进步，但在这里有一个“度”的问题，即对别人的高标准和严要求必须在他的能力范围之内，必须切合他的实际情况。要知道，每个人的能力毕竟是有限的，如果不顾别人的心智发展水平，一味拔高对他的期望，他在行动起来就会感觉到非常吃力，而且经常会有失败感和挫折感，渐渐的他就会怀疑自己的能力，失去对自己的信心。因此，在给别人提要求时不可过高过严，比如对工作能力较差，经常不能按时完成任务的员工，对他的工作要求就不能是完美出色，而应当是按时完成。对于那些毛病较多的别人，不要一下子就要求他全部都改掉，俗话说“一口吃不成胖子”，要一点一点地来，一个毛病一个毛病地改，你要求得多了别人也达不到。如果别人“蹦一蹦就能摘到桃子”，他便可以不时地享受收获“桃子”的成功喜悦，他便可以增强下一次再“蹦一蹦”的信心。

如果不顾别人的实际情况，盲目追求高标准，必然会适得其反。

对员工的期望总是太高不仅会让员工诚惶诚恐，有时还会束缚他们的手脚，让其前怕狼后怕虎，生怕哪一次做不好，会让信任自己的领导失望。这正如平民可以随便说话，而高官却要字斟句酌、句句小心，因为怕其丢了官位。但总是期望太低的话，又会让员工感到没有出头之日，得不到领导的赏识而失去信心。

因此领导在平时的工作中，要注意对员工有所期望，但不能过度；要配合员工的能力加以期望，为了使员工获得满足感，不妨让他做些稍微困难的事；员工达到了我们的期望，别忘记赞赏他；达不到我们的期望，不要责骂他，应给他以激励和安慰，使员工产生信心。

总之，攻人之恶毋太严，要思其堪受；教人以善毋过高，当使其可从。要求太严，人们不堪忍受，就会“官逼民反”，教人做到完美的“高、大、全”，人们会因难以企及反而放弃。不求全责备，不拔苗助长，把握好“度”，分层次、分阶段地提出意见和要求，才能有效地管理，让他乐于听从你的建议。

鼓励使人积极，训斥使人消沉

两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了七只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了七只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想下次一定再加把劲把剩下的三只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有三只没打倒。”队员听了教练的指责心里很不服气，暗想：你咋就看不见我已经打倒的那七只。结果教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。这就是心理学中的保龄球效应，它告诉我们，赞赏和批评的结果有多么大的差异。

心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量不过是学会了如何逃避处罚而已。常常有这样的议论：“干工作越多，错误越多。”潜台词就是：为了避免错误最好的办法是“避免”工作，这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作，受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。

你是愿意听表扬赞美还是愿意听批评训斥？当然是前者！批评和训斥即使说得对也会让人产生抵触的逆反心理，效果会大打折扣的。

因此，像甲教练一样以表扬赞美为主，应成为我们激励的主要方法。一个管理者如果善于运用肯定赞赏下属，下属就会甘心受他调遣，衷心全力以赴地工作。

安德鲁·卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为我那能够使员工鼓舞起来的能力是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我赞成鼓励别人工作，因此我乐于称赞而讨厌挑错。如果说我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。他还说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大、地位多么崇高——在被批评的情况下比在被赞许的情况下工作成绩更佳、更卖力气。”史考伯的信条同安德鲁·卡内基于出一辙。卡内基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟那些比他更聪明的属下相处的人。”

希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人正常的心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的管理者，应懂得员工的心理，并应努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励他们发挥创造精神，帮助他们解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的下属，但同时也击败了自己。