托马斯的讲话很简短，象是即兴发挥，不象其他单位领导那样，拿着发言搞，以小时为单位的照本宣读。

除了例行的祝贺、寄托的话外，他主要讲了一个词，就是“Listen”，倾听，要求大家以后作为公司的人事经理，要注意什么事不要急于下结论，多倾听。

最后到了提问环节，有一位员工提了个很尖锐的问题，“公司现在是矩阵体制，各项目员工的人事经理大都在能力组织下面，项目领导无法直接管理员工，给项目造成很大的困扰，您对此是怎么看的。”

托马斯并没有直接回答，而是又把“Listen”拿了出来，“我来华夏的时间还不长，很多的事情，还处于Listen的阶段。你提到的事情，我也听说很多次了，但现在还需要一些时间评估。”

叶奕凡英语不好，不少没听懂的地方，还是林楠翻译给他的。对于托马斯的回答，林楠说，“看来对这个问题的解决，已经纳入日程中了。”

最后大家合影留念之后，三天的领导者培训圆满结束。

培训归来，大概不到一个月的时间，就听说公司在员工的人事经理设置方面，做出了一番大的调整。

注意，只是人事经理的设置做了调整，而体制本身，没有任何变化，还是矩阵，纵向是部门和项目，横向是能力组织。

拿魏子非这边的JHB部门为例，以前他下面连部门经理，都有在人事不归他管的，现在都转过来了，象冯艳，以前的人事经理是寇敬良，现在转回给他了。

部门中以前大多数的员工，人事经理都是能力组织的人，现在，基本也都转回来了。

能力组织还存在，但规模大大缩小了，只保留了一部门技术上比较好的员工。

比如说，一部分Java技术顶尖的员工，在人事上归于一个能力组织的经理下面，目的是大家多交流，发展公司Java技术的能力。

还有刚入职的员工，在第一年中，人事管理上归于能力组织，利用这一年，做一些集中性的共通培训，能力培养。

这种方式，相对来说就合理的多了，也是各部门都可以接受的。

不过这样的话，以前能力组织由于大规模扩编，增加了不少专职的人事经理，现在就没有用处了，不得不把这些人往各个项目里推。

有些人离开工作前线太久了，就难以回去了，最后只能离开公司，这个体制变革，也是捧杀了一部分人。

象罗显涛，遇到这种变化后，正好赶上外面有个合适的机会，就顺势离开公司了。

雷刚，加入到一个大型银行项目中去，做了一段时间后，各方面不太适应，也是外面有个机会，就离开公司了。

对此，JHB部门的这些人，也是挺感慨的，雷刚虽然做事挺迷糊，但大家一起做事很长时间，也是很有感情的，所以专门给他办了一个送别会。

听他说，要去一个和国在D市开的工厂里去管理车间。这可是他的老本行，来JCN之前，他就在和国做工厂的管理。大家也都认为，做这种计件工作的管理，比较适合他。

从整体上看，托马斯对公司内部如此的调整，算是一个改良的好办法，在不大动干戈的情况下，解决了当前最主要的矛盾。

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